El clima de confianza, base para evaluar alternativas de decisión

Una de las más importantes responsabilidades de un directivo frente a su grupo de empleados es generar un clima de confianza que posibilite el intercambio de información al cuantificar las alternativas que se han identificado como pertinentes con relación a la un problema complejo por resolver.

Al leer este artículo usted va a aprender las conductas más importantes que facilitarán la creación de ambientes favorables al interior de los equipos de trabajo de su empresa, que le han de servir como guía en el proceso general de toma de decisiones y específicamente al evaluar alternativas previamente identificadas.

Para iniciar, debe centrarse en los siguientes seis puntos, los cuales son de vital importancia dominar si lo que quiere es lograr un clima de confianza con su equipo de trabajo:

  • Actitud igualitaria.  Es decir, “Estamos juntos en esto”.  Esto quiere decir que es preciso ponerse en el mismo nivel del resto del equipo.
  • Momento de apertura.  Como directivo, usted debe tener la capacidad de escuchar ideas de los demás.  En este sentido, se debe entender que un directivo no debe “casarse” con posiciones.
  • Orientación hacia los problemas.  Es lo opuesto a controlar.  Implica una disposición de ánimo para evaluar las diferentes alternativas de solución, con un enfoque constructivo.
  • Evitar lanzar juicios.  Esto es centrarse en las conductas y no emitir juicios de valor u opiniones subjetivas.
  • Intención positiva.  Implica evitar la manipulación.  Es una conducta espontánea y libre de engaño.
  • Empatía.  Esta se manifiesta en una actitud de comprensión y respeto hacia el valor de la otra persona; posibilidad de identificarse con el otro.

De otro lado, debe tenerse en cuenta que existen una serie de factores durante todo el proceso de toma de decisiones en equipo pero especialmente en la fase de evaluación de alternativas de decisión.

Estos factores se ponen más de manifiesto, ya que al interior de los equipos siempre existirán desigualdades, causadas entre otras situaciones por: el nivel educativo, poder, edad, antigüedad, capacidad de convicción, etc., los cuales los llevan a ocupar diferentes posiciones dentro de él, o por la posición jerárquica fuera del equipo.

Entonces, para que usted pueda manejar el impacto del nivel de prestigio, debe seguir los siguientes consejos:

  • Evitar las diferencias extremas de prestigio, al elegir a los miembros del equipo que van a intervenir en la elección de las alternativas.
  • Hacer que los antiguos y los jefes guarden sus opiniones, hasta que los demás hayan hablado.
  • Pedir que los miembros más nuevos o de menos estatus hablen primero.
  • Solicitar sus opiniones a los pasivos o “marginados” de manera periódica.
  • Demostrar respaldo a los miembros más nuevos, inseguros o que demuestren baja autoestima.
  • Desarrollar el hábito de hacer preguntas y estimular las respuestas.

Otro aspecto a tener en cuenta, es aquel que tiene que ver con las normas, ya que estas se implementan para evaluar alternativas de decisión.  Ellas determinan la conducta, con respecto a las cosas que son importantes para el equipo.

El hecho de pertenecer a un equipo les exige a los individuos conformarse y adaptarse a las normas.  Aunque es conveniente cierto grado de conformismo, este se vuelve problemático cuando se sacrifica la posibilidad de disentir, o cuando las normas afectan la productividad del equipo, ya que, se puede bloquear y eliminar la creatividad y la voluntad de aceptar los retos y los cambios.

Por ello, para manejar la conformidad a las normas se sugieren las siguientes claves:

  • Mantener el equipo pequeño o hacer subgrupos.
  • Asignar las personas, a los proyectos de forma individual.
  • Solicitar, en privado, las opiniones de los miembros.
  • Observar el comportamiento dentro y fuera del equipo.
  • Realizar sesiones, para revisar las normas y los procedimientos.

Tenga en cuenta además que usted debe entender cómo funciona el pensamiento del equipo a la hora de evaluar alternativas de decisión.

En muchas ocasiones, el pensamiento crítico o la actitud que demuestra desacuerdo se reprimen porque las personas no quieren perturbar la atmósfera cálida y amistosa del equipo.  Esto en atención a que asumen que serían las únicas que piensan diferente, y no desean ir en contra los demás.

Esto no puede pasar.  Esta tendencia conduce a la toma de decisiones mediocres, debido a que se realiza un análisis superficial del problema; la búsqueda de información es insuficiente; la discusión se limita a pocas alternativas, y se descuida la evaluación de las opciones.

He aquí las claves para que aprenda a manejar el pensamiento del equipo:

  • Como directivo debe asegurarse que los planteamientos tengan solidez.
  • De otro lado, debe estimular la participación y, en lo posible, excluirse de la discusión, para hacerla más objetiva.
  • Lo recomendable es organizar subgrupos que discutan sobre el mismo problema y luego, comparar sus evaluaciones.
  • Es propio introducir observadores externos que no estén involucrados en las decisiones y que hagan ver las fallas del trabajo.  Pueden ser asesores organizacionales.
  • Debe buscar que aquellos que tengan conocimientos técnicos, participen y den a conocer sus opiniones, aunque no sean miembros del equipo.
  • Subdividir el problema y asignar sus partes a diferentes subgrupos y luego comentar las soluciones.
  • Prever en conjunto las consecuencias de llevar a cabo las diferentes propuestas.
  • Tratar las decisiones iniciales como tentativas puesto que un problema se puede ver desde una óptica más objetiva, cuando ha pasado cierto tiempo.
  • Generar desajustes del equipo, mediante el cambio de los miembros, cuando se note que el pensamiento del equipo se está apoderando del funcionamiento de este.  Esto se observa cuando el equipo “está funcionando demasiado bien”.

Con seguridad al seguir estos consejos usted podrá como directivo, tomar en forma conjunta los aportes que se desprenden de este artículo durante todo el proceso de toma decisiones, pero en especial al evaluar alternativas de decisión.  Esto impedirá que se tenga que devolver a esta etapa, cuando al elegir la alternativa más adecuada se percibe que no se ha hecho una evaluación profunda, debido a que no han intervenido efectivamente todos los implicados en el trabajo del área y en consecuencia en el análisis de la alternativa de decisión que presente mayores ventajas.

Muchas gracias…

Edwin Palacio

“Emprende, Crea Tu Empresa, Domina Todas las Técnicas para Hacerlo”

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Acerca de Edwin Palacio

Administrador de Empresas, experto consultor y asesor en temas propios del ámbito empresarial y organizacional que tienen que ver con la elaboración de planes de negocios, la investigación de mercados, el emprendimiento empresarial y los procesos propios de la gestión tecnológica, gestión de la innovación, I D i y vigilancia y prospectiva tecnológica.
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